¿Qué la motivó a estudiar ingeniería y cómo recuerda sus primeros pasos en la profesión?

En mi colegio secundario de Marcos Juárez (Córdoba), la mayoría de mis compañeros elegía Contador Público. Yo no estaba convencida con esa opción, aunque en mi casa había dos certezas: debía seguir una carrera universitaria y sería en Córdoba Capital. Para decidir, acudí a la biblioteca y consulté el gran libro de carreras universitarias, que nunca antes había sido retirado. Allí descubrí las distintas ingenierías, y la que más me atrajo fue Ingeniería Civil. En ese momento también se hablaba mucho de la escasez de ingenieros en Argentina, lo que reforzó mi interés. Luego confirmé esa inclinación con un test vocacional.
No tenía referentes cercanos en la profesión, pero aun así decidí emprender ese camino. Mis primeros pasos laborales los recuerdo con incertidumbre, con la duda de si podría resolver las tareas que me asignaran. En la entrevista incluso pregunté qué esperaban de mí, porque sentía que aún sabía poco. Sin embargo, recibí confianza y aliento de mis superiores, y ese respaldo, sumado a mi curiosidad y entusiasmo, marcó el inicio de una etapa de gran aprendizaje.

¿Qué aprendizajes clave obtuvo trabajando como Junior de Oficina Técnica en el Nudo Vial El Tropezón?

Fue una obra vial urbana de gran envergadura, y durante esos tres años aprendí muchísimo: desde la planificación de obra, la relocalización de interferencias y los desvíos vehiculares, hasta la convivencia con un barrio carenciado y la programación de habilitaciones parciales. También viví de cerca visitas de autoridades, el trabajo conjunto con la inspección, los ajustes de proyecto ejecutivo y la importancia de proveer información confiable a todas las áreas.
Cada vez que podía me acercaba al sitio de obra para ver, por primera vez, cómo se construía aquello que había planificado desde el escritorio. Esa experiencia fue invaluable. Fueron tres años intensos, de crecimiento constante y de vínculos que trascendieron lo laboral. Ese equipo se transformó en una gran familia con la que compartimos aciertos, dificultades, discusiones y celebraciones, y con quienes aún conservo lazos de amistad.

El Cierre del Anillo de Circunvalación fue reconocido como Obra Vial Provincial del año 2019. ¿Cuál fue su mayor desafío como Jefa de Oficina Técnica en ese proyecto?

Después de tres años como junior, se me presentó un enorme desafío: asumir la jefatura del área de Oficina Técnica. Fue una decisión que acepté con cierto vértigo, pero también con mucho entusiasmo. Y puedo decir que, hasta hoy, fue la obra que más disfruté y una de las experiencias más lindas de mi carrera.
El proyecto presentó múltiples desafíos técnicos. Uno de los más significativos fue la detección de un túnel que había estado enterrado durante 30 años, el cual debimos estudiar, reforzar y recuperar para convertirlo en el actual Túnel de la Mujer Urbana. También se ejecutaron muros colados para la trinchera de acceso, un complejo sistema hidráulico a lo largo de todo el tramo y un viaducto que rodea al Estadio Kempes y cruza el Río Suquía.

Estos logros fueron posibles gracias al trabajo en conjunto con consultoras externas especializadas, profesionales de gran experiencia de Roggio, proveedores de todo el país y empresas extranjeras que aportaron soluciones clave. Coordinar todo ese entramado técnico y humano fue un gran desafío, pero sobre todo, una experiencia que disfruté de principio a fin.

¿Cómo fue el cambio de pasar de estar en obra a trabajar en el Área de Ingeniería y Presupuestos?

Fue un cambio profundo. En obra uno planifica cómo construir a partir de planos; en el área de Ingeniería y Presupuestos, en cambio, el trabajo consiste en estimar costos leyendo pliegos y planos muchas veces con menos detalle. Es un ejercicio distinto: imaginar cómo será la obra, anticipar qué proveedores intervendrán, qué tareas y materiales serán necesarios y prever la criticidad de determinados aspectos del proyecto.
Un ejemplo claro lo viví en la obra del Cierre de Circunvalación: los planos utilizados para licitar eran apenas 30, mientras que los planos que entregamos como “conforme a obra” llegaron a ser más de 1.400, sin contar memorias de cálculo, descriptivas y otros documentos técnicos. Esa diferencia refleja muy bien lo que implica esta transición: primero costear generalmente a partir de anteproyectos y luego, ya en obra, coordinar interna y externamente a las consultoras para desarrollar el proyecto ejecutivo y materializarlo.

¿Qué habilidades distintas requiere la labor en oficina central respecto a la gestión directa en obra?

El trabajo en obra exige una gran capacidad de flexibilidad y adaptación, porque los imprevistos son constantes. Aunque se planifique al detalle, casi nunca los días transcurren como se espera: una máquina que se rompe, un operador que se enferma, un hormigón que no llega a horario o el clima que condiciona cada jornada. Para que la obra avance, es necesario que “se alineen todos los planetas”.
Además, en obra se convive con personal foráneo que viaja desde distintos puntos del país, y acompañarlos para que se sientan contenidos es un gran desafío. Muchas veces las conversaciones diarias van más allá de lo técnico y se transforman en espacios de escucha, casi como un consultorio de psicología.
En oficina central la dinámica es diferente: se trabaja más con previsión y análisis, con tiempos más estables y menos expuestos a lo imprevisible del día a día. Ambas experiencias requieren habilidades valiosas, pero de naturaleza muy distinta.

En el Proyecto de Readecuación de Distribuidor San Antonio, ¿cómo ha sido  su rol como Gerente de Proyecto y qué competencias cree que son esenciales para llevarlo adelante?

Ha sido, sin dudas, el desafío más difícil y estresante de mi carrera hasta ahora. Pasar de Jefa de Oficina Técnica a Gerente de Proyecto significó asumir un rol mucho más amplio, donde la responsabilidad implica lograr que la obra se ejecute en el tiempo previsto, con la calidad exigida y dentro de los costos establecidos. Me lo resumieron con una frase muy gráfica: “sos la dueña de la obra”.
En este rol aprendí que, aunque cada integrante del equipo tiene sus responsabilidades, todos los problemas terminan siendo parte de la gestión del gerente. Si “la rueda no rueda”, la responsabilidad final siempre recae en quien lidera. Y muchas veces esa rueda parece cuadrada: se siente que uno va cuesta arriba, con presión, dolores de cabeza y estómago.
Sin embargo, esa misma dificultad hace que los logros tengan un valor inmenso. Alcanzar los hitos parciales y, sobre todo, llegar al día de la inauguración, es una satisfacción incomparable. Para llevar adelante un proyecto de esta magnitud son indispensables varias competencias: liderazgo, comunicación efectiva, toma de decisiones bajo presión, gestión de equipos multidisciplinarios, negociación con múltiples actores y resiliencia.

Cada integrante del equipo tiene sus responsabilidades, pero si “la rueda no rueda”, la responsabilidad final siempre recae en quien lidera.

Para gerenciar un obra de infraestructura son indispensables varias competencias: liderazgo, comunicación efectiva, toma de decisiones bajo presión, gestión de equipos multidisciplinarios, negociación con múltiples actores y resiliencia.

Como mujer ingeniera en un sector históricamente masculinizado, ¿cómo ha vivido su desarrollo profesional?

Mi experiencia ha sido muy positiva. Siempre me sentí respetada, valorada y con un lugar reconocido dentro de los equipos. Creo que las mujeres aportamos una mirada distinta: solemos ser más sensibles, detallistas y atentas, y muchas veces nos convertimos en un espacio de escucha y contención para los demás.
Este año me convertí en madre de Delfina, aunque laboralmente ya sentía que tenía muchos “hijos e hijas” por el vínculo cercano con mis equipos. Esa dimensión emocional, que a veces se expresa con un simple lagrimón en medio de la tensión, también forma parte de nuestra forma de trabajar. Quizás las mujeres nos lo permitimos con más naturalidad, mientras que los hombres muchas veces lo sienten pero se esfuerzan por ocultarlo. Creo que poder ser auténticas en este aspecto es una ventaja, porque nos conecta de otra manera con las personas y con el trabajo.

¿Qué consejos les daría a jóvenes ingenieras/os que quieren desarrollarse en la obra vial?

Uno de mis primeros líderes me transmitió una enseñanza que nunca olvidé: el camino ideal de un ingeniero vial es empezar en un escritorio y, con el tiempo, volver a un escritorio. En términos de puestos, eso significa comenzar en oficina técnica, luego pasar al frente de obra o a una jefatura, y finalmente llegar a la gerencia de un proyecto. Ese recorrido permite comprender de manera integral cada etapa: planificar, ejecutar y finalmente liderar.
Mi consejo es animarse. Las herramientas que brinda la carrera son suficientes para integrarse en un equipo interdisciplinario, organizarse y aplicar metodologías de trabajo. Y, sobre todo, animarse a estar en la oficina técnica de una obra, donde se aprende un poco de todo y se adquiere una visión completa que luego acompaña toda la carrera.

¿Qué importancia le da al trabajo en equipo y cómo fomenta la colaboración en proyectos de gran escala?

El trabajo en equipo es fundamental y constituye la clave para resolver proyectos de gran escala. Ninguna obra puede concretarse sin la colaboración interdisciplinaria de todas las áreas. Valorar el aporte de cada persona, entender su tarea y reconocer que cada rol suma al resultado final es lo que permite que la obra avance.
Para que esa colaboración sea efectiva, es esencial mantener una comunicación fluida, integrar a todas las áreas desde el inicio, promover la escucha activa y generar un clima de confianza y respeto. Cuando cada integrante se siente valorado y protagonista, el trabajo fluye y la rueda logra ser verdaderamente redonda y rodar.

¿Qué tendencias o innovaciones cree que marcarán el futuro de la ingeniería vial en Argentina?

Los próximos años estarán marcados por varios desafíos y tendencias clave. Uno de ellos será avanzar hacia una construcción más sostenible, reduciendo la huella de carbono y desarrollando obras más amigables con el medio ambiente. También será fundamental mejorar la eficiencia económica de los proyectos y potenciar el trabajo interdisciplinario mediante herramientas innovadoras, como la implementación de modelos BIM, que permiten optimizar la planificación y ejecución de las obras*.
Finalmente, si bien en los últimos años se ha avanzado mucho en la integración de las mujeres en el sector, aún queda camino por recorrer. Seguir fortaleciendo esa inclusión será parte de la innovación cultural que también marcará el futuro de la ingeniería vial.

Si pudiera elegir, ¿qué tipo de obra le gustaría liderar en el futuro y por qué?

Si puedo soñar un poco, me encantaría liderar un proyecto de subterráneos en Córdoba Capital. Sería un desafío único, con una enorme complejidad técnica y de gestión, pero también una obra transformadora para la ciudad y para la vida cotidiana de miles de personas.
Liderar un proyecto así no solo significaría un gran paso profesional, sino también la posibilidad de dejar una huella en el desarrollo urbano de Córdoba, contribuyendo a una infraestructura más moderna, eficiente y sostenible.

* Modelos BIM: Los modelos BIM (Building Information Modeling / Modelado de Información para la Construcción) son representaciones digitales en 3D de una obra o infraestructura que integran no solo la geometría, sino también información técnica, materiales, costos, plazos, mantenimiento y ciclo de vida del proyecto. Es decir, un modelo BIM no es solo un “plano en 3D”, sino una base de datos inteligente y colaborativa que permite a arquitectos, ingenieros, constructores y clientes trabajar sobre un mismo entorno de información.