Gastón Bally es Ingeniero Civil (UBA) y Gerente Comercial Corporativo de Benito Roggio Ambiental (BRa). Con 30 años de trayectoria en el Grupo —que arrancó en 1996 como Jefe de Servicios de Taym y siguió con la gestión regional de la Patagonia—, hoy lidera el desarrollo de nuevos proyectos y la articulación comercial entre las distintas unidades de negocio de la compañía.

P: ¿Qué particularidades tiene vender servicios ambientales frente a otro tipo de negocio de infraestructura?

GB: En Benito Roggio Ambiental tenemos la capacidad de integrar toda la cadena de valor en la vida de los residuos, aunque el servicio que efectivamente prestamos a cada cliente no necesariamente abarca ese proceso de punta a punta: puede tratarse también de una etapa específica dentro de esa cadena. Esa es la primera gran diferencia frente a otros negocios de infraestructura: no se trata de ejecutar una obra con un inicio y un fin definidos, sino de acompañar un proceso que puede ser continuo o focalizado en una etapa puntual, y que incluye desde la recolección hasta el tratamiento y la disposición final, sin dejar de lado etapas cada vez más relevantes como la valorización de los residuos, ya sea energética o de otro tipo.

Eso exige, antes que nada, entender en profundidad la demanda concreta de cada cliente, ya sea del sector público o del privado. Y ahí aparece otra particularidad clave: la lógica comercial cambia según el interlocutor. Con el sector público, trabajamos respondiendo a los requerimientos específicos de un pliego, lo cual acota el margen de maniobra a lo que ese marco define. Con el sector privado, en cambio, muchas veces partimos de cero, diseñando la propuesta desde el diagnóstico inicial, y eso nos da mayor libertad para crear y agregar valor, desarrollando propuestas más ambiciosas que las que permite un proceso público más regulado. 

P: ¿Cuáles son los principales servicios que hoy ofrece Benito Roggio Ambiental y a qué tipo de clientes llegan?

GB: Hoy nuestro negocio se organiza en torno a dos grandes líneas de servicio: la primera línea es la de Higiene Urbana y tratamiento de residuos sólidos, que contempla todo el ciclo: recolección, tratamiento y disposición final. Es el servicio con mayor desarrollo histórico y está orientado principalmente al sector público, a través de municipios y organismos estatales que necesitan garantizar la gestión ambiental de sus comunidades, aunque también alcanza a clientes del sector industrial que generan residuos asimilables a los urbanos.

La segunda línea es la de valorización de residuos, orientada principalmente al sector privado. Ahí trabajamos con empresas de distintas industrias que necesitan resolver el destino de sus residuos, pero también encontrarle valor a ese proceso, ya sea mediante la recuperación de materiales o la generación de energía.

A estas dos líneas se suma, de manera transversal, la incorporación de tecnología e innovación. Ahí incluimos, por ejemplo, la medición de metano mediante drones, o los sistemas de tratamiento y recuperación de agua aplicados a la industria petrolera. Este eje nos permite ampliar el alcance hacia clientes con necesidades más específicas y técnicas, y es una de las áreas donde vemos mayor potencial de crecimiento hacia adelante.

P: ¿Qué proyectos o contratos destacarías como representativos del momento actual de la compañía?

GB: Elegiría tres casos, porque cada uno representa un tipo de desafío distinto y, en conjunto, son un buen reflejo de hacia dónde está evolucionando la compañía.

El primero es el desarrollo de un negocio que hasta hace poco no existía dentro de nuestra oferta: la desgasificación del relleno sanitario Norte III. Este proyecto surgió del trabajo conjunto entre las áreas de negocio y distintas áreas corporativas, y nos permitió además cerrar un acuerdo de representación regional con Sniffer, tecnología americana de referencia para el monitoreo y medición de la evolución del sistema en términos de reducción de emisiones. Más allá del proyecto puntual, esto abre una línea de negocio nueva, vinculada directamente a la agenda de cambio climático y a la generación de valor ambiental medible, un terreno donde vemos un potencial de crecimiento significativo para los próximos años.

El segundo es la instalación de la marca Smica en el sector petrolero, a través del desarrollo de equipos específicos para intervenir en una de las etapas más críticas de la producción del pozo. Tanto el diseño como la construcción de estos equipos se realizaron íntegramente con capacidades propias del Grupo, sin depender de desarrollos de terceros. Este logro es especialmente relevante porque demuestra nuestra capacidad de ingeniería aplicada para insertarnos en una industria tan exigente y técnicamente compleja como la petrolera, ampliando así el alcance de nuestra propuesta de valor más allá del negocio ambiental tradicional.

El tercero es el acuerdo alcanzado con una Operadora Petrolera para integrarnos a su proyecto de reciclado químico, que será el primero de su tipo en toda la región. Formar parte de una iniciativa pionera de esta naturaleza nos posiciona en la vanguardia de la innovación ambiental aplicada a la industria, y refuerza nuestro rol como socio estratégico para clientes que buscan soluciones de última generación.

Lo que tienen en común estos tres casos es que son negocios construidos desde cero, combinando capacidad técnica propia con alianzas estratégicas de alto nivel.

P: ¿Cómo es el proceso comercial típico: desde la detección de una oportunidad hasta el cierre de un contrato de gestión ambiental?

GB: En el sector público, seguimos un proceso más tradicional y pautado, que se desarrolla en el marco de los requisitos establecidos por un pliego. Ahí el desafío comercial pasa por interpretar con precisión esos requerimientos y construir la propuesta técnica y económica que mejor los responda.

En el sector privado, en cambio, el origen de la oportunidad puede ser de dos tipos: un pedido específico de algún sector industrial, o bien un relevamiento temprano que nosotros mismos realizamos al detectar una necesidad o un problema puntual en la industria, muchas veces antes de que el propio cliente lo tenga plenamente identificado.

Más allá de esta diferencia de origen, en ambos casos el método de trabajo es el mismo: conformamos equipos interdisciplinarios armados especialmente para cada desafío, donde se integran áreas de negocio, innovación, ingeniería y áreas corporativas. Desde el inicio del proceso, involucramos al cliente activamente, haciéndolo parte del desarrollo de la solución y no solo receptor de una propuesta cerrada. Este enfoque colaborativo, tanto puertas adentro (entre áreas) como puertas afuera (con el cliente), es lo que nos permite construir propuestas más sólidas y con mayor probabilidad de éxito comercial.

P: ¿Cómo cambió la demanda de servicios ambientales en Argentina en los últimos años? ¿Qué está empujando ese cambio (regulación, ESG, presión de mercado)?

GB: La demanda cambió de manera notable, y particularmente lo vemos en las grandes compañías, sobre todo aquellas con casa matriz en el exterior o que reportan a inversores globales. Estas empresas hoy deben cumplir con estándares que van más allá de lo que exige la normativa local, empujadas por sus propias políticas corporativas y por la agenda ESG internacional. Ahí aparecen demandas concretas como la reducción de plásticos —uno de los grandes problemas ambientales a nivel mundial y un objetivo de fondo al que creemos que hay que apuntar— y la reducción de emisiones de metano, que mencionábamos antes: no siempre responden a una obligación legal argentina, sino a un compromiso asumido a nivel global que la operación local también debe cumplir.

En paralelo, el Estado nacional y los gobiernos provinciales también se vuelven más rigurosos, en gran medida como respuesta a la presión social y a las tendencias regulatorias que se consolidan a nivel mundial. Es un proceso más lento que el de las empresas privadas, pero que avanza en la misma dirección.

A esto se suma la incorporación del concepto de economía circular, tanto en el ámbito público como en el privado, que está generando demanda de servicios totalmente nuevos. Es un proceso que todavía enfrenta limitaciones de índole económica en muchos casos, pero que marca una tendencia clara. En Benito Roggio Ambiental decidimos anticiparnos a ese movimiento y trabajar en consecuencia, en lugar de esperar a que la demanda esté plenamente consolidada.

Dicho esto, también es necesario reconocer que en Argentina todavía falta desarrollar marco legal en ciertos ámbitos clave, algo que tanto la sociedad como el sector industrial vienen reclamando desde hace años. En este sentido, otros países de la región nos llevan ventaja. Dos ejemplos concretos son la ley de responsabilidad extendida al productor y la regulación para la utilización de fertilizantes producidos a partir de residuos orgánicos: marcos que en otros mercados ya están consolidados y que en Argentina siguen pendientes.

P: ¿Qué diferencia a Benito Roggio Ambiental de otros players del sector a la hora de competir por un cliente?

GB: Integrar toda la cadena de valor en la vida del residuo ya es en sí mismo un diferencial frente a competidores que solo cubren una etapa del proceso. Pero hay un factor adicional que consideramos aún más determinante: somos la única empresa de la región que cuenta con un área de I+D de excelencia, con profesionales de altísimo nivel dedicados específicamente a desarrollar soluciones para nuestros clientes.

Ese equipo de I+D no trabaja de manera aislada, sino que forma parte de una red integrada de conocimiento aplicado a los proyectos, en la que participan instituciones como la Universidad de Buenos Aires, la Facultad de Agronomía, la UTN de Córdoba, el ITEC de YPF y el CONICET, entre otras. Esta articulación entre la empresa y el sistema científico-tecnológico nos permite acceder a capacidades de investigación de primer nivel y trasladarlas directamente a soluciones concretas para la industria.

A ello se agrega un elemento de peso adicional a la hora de competir: formamos parte del Grupo Roggio, un grupo local de larga trayectoria y prestigio en el país. Ese respaldo institucional se traduce, a nivel particular, en Benito Roggio Ambiental, cuyo prestigio se ve reforzado, a su vez, por las marcas que lo integran —Cliba, Tecsan, Envairo y Taym en Uruguay—, cada una con reconocimiento propio en su ámbito de actuación. Se trata de un activo intangible de peso: el mercado lo percibe con claridad y así nos lo hace saber al momento de evaluarnos frente a otros players del sector.s.

P: ¿Qué rol juega la innovación tecnológica en los servicios que comercializan (por ejemplo, tratamiento de residuos, economía circular)?

GB: La innovación tecnológica juega un papel central en la comercialización de nuestros servicios, pero para nosotros el concepto va más allá de la tecnología en sí misma. No se trata únicamente de preguntarnos qué herramienta tecnológica podemos incorporar a un proyecto, sino de instalar la innovación como una forma de pensar cada propuesta: cuestionarnos constantemente qué alternativas distintas podemos ofrecerle al cliente frente a lo que originalmente nos pide, y de qué manera esas alternativas le agregan un valor que la respuesta convencional no le daría. Aplicamos esta lógica de manera transversal, incluso en el desarrollo de negocios tradicionales que, en apariencia, podrían resolverse de manera estándar.

Esa forma de pensar es la que nos llevó, por ejemplo, a repensar por completo un negocio tradicional como el de los equipos para el sector petrolero. En lugar de limitarnos a resolver el pedido puntual del cliente, nos preguntamos qué alternativa podíamos ofrecerle que le agregara un valor distinto, y así desarrollamos, a través de Smica, un equipo que funciona mediante telemetría e incorpora múltiples componentes redundantes, diseñados para que el pozo continúe produciendo de manera constante aun ante una eventual avería puntual. Esa misma lógica es la que aplicamos al pensar en economía circular: no alcanza con resolver el destino final de un residuo, sino con encontrar, a través de la tecnología y de soluciones innovadoras, la forma de generarle más valor en cada etapa del proceso. Es esa mirada la que nos permite estar un paso adelante frente a la competencia y ofrecerle al cliente soluciones con mayor proyección a futuro.

P:  ¿Hacia dónde creés que va el negocio ambiental de acá a cinco años?

GB: Veo varias líneas de fondo que se van a consolidar en los próximos años. Por un lado, una mayor conciencia social que va a seguir empujando el marco regulatorio, en la medida en que nuevas prácticas y nuevas problemáticas van demandando reglas que hoy todavía no existen. Por otro, una industria que busca simultáneamente bajar costos y cuidar los recursos, lo cual no son objetivos contrapuestos sino cada vez más complementarios: la eficiencia en el uso de recursos termina siendo, también, eficiencia económica.

En ese marco, va a crecer fuertemente la demanda de nuevos insumos generados a partir de residuos, y vamos a ver cada vez más puntos de convergencia entre energía —en todas sus formas— y residuos, dos mundos que hasta hace poco se pensaban por separado y que hoy avanzan cada vez más integrados.

Pero si tengo que señalar el cambio más disruptivo, diría que ya empezó una verdadera carrera por el manejo de datos, y ahí se va a definir buena parte de la competencia futura del sector. Hoy cada equipo, cada proceso y cada punto de la cadena de valor —ya sea en higiene urbana, en valorización o en los servicios que prestamos a la industria— genera información que, bien capturada y analizada, permite optimizar la operación, anticipar necesidades de mantenimiento, incorporar nuevas tecnologías con mayor criterio e innovar sobre servicios que hasta ahora se gestionaban de manera puramente operativa. La irrupción de la inteligencia artificial acelera este cambio: ya no alcanza con recolectar datos, hay que saber traducirlos en decisiones concretas, y eso es lo que empieza a mover la aguja competitiva del sector, más allá de la escala o la capacidad instalada.

La ventaja competitiva se va a definir cada vez más por la capacidad de leer, procesar y anticipar a partir de los datos, y no únicamente por la infraestructura o la escala operativa instalada. Quien logre esa combinación —operación sólida más inteligencia de datos aplicada— va a tener una fuerza diferencial decisiva a la hora de competir en este negocio.

P: Si tuvieras que elegir un proyecto o logro comercial del que te sentís particularmente orgulloso, ¿cuál sería y por qué?

GB: Más que un proyecto puntual, destacaría el desafío constante de encarar cada oportunidad integrando las capacidades de todo Benito Roggio Ambiental. Ese es, en definitiva, el verdadero logro: haber construido, como equipo, una forma de trabajar que nos permite entrar a negocios donde antes no estábamos.

Ahí se pueden nombrar varios ejemplos concretos que reflejan esa lógica. Desarrollamos desde cero la medición y reducción de emisiones, un negocio que hasta hace poco no formaba parte de nuestra oferta. Avanzamos en la valorización de biosólidos, transformando los barros orgánicos de AySA en suelo fértil apto para su reutilización, un caso que ejemplifica muy bien lo que entendemos por economía circular aplicada. Y hoy estamos desarrollando un nuevo servicio para la etapa de producción de pozos petroleros, mediante la utilización de separadores trifásicos.

Lo que más se destaca de todo esto no es un contrato en particular, sino haber demostrado, una y otra vez, que el equipo es capaz de identificar una necesidad, armar un grupo interdisciplinario a la altura del desafío, y construir un negocio nuevo prácticamente desde cero. Esa capacidad de reinvención constante, proyecto tras proyecto, es lo que mejor representa estos años de gestión.