Vilela es Gerente Corporativa de Desarrollo Humano en Haug. Se define como aliada de talentos, y habla el mismo lenguaje del negocio. 

A lo largo de estos más de 15 años de experiencia trabajó para convertir a la Gestión Humana en un área estratégica para el desarrollo de la operación; un área aliada, capaz de generar valor y aportar directamente a la sostenibilidad y rentabilidad de la organización.  

Y en ese contexto, por ejemplo, que salen adelante proyectos desafiantes de ingeniería electromecánica a 3000 metros de altura como el Toquepala, Tacna al sur de Perú. Un proyecto de escala que exige una coordinación técnica de alto nivel e integración de múltiples especialidades en simultáneo.

Vivien aporta su experiencia en gestión integral de personas en los sectores de minería y construcción y aquí nos adentramos en su mirada.

¿Cómo describirías hoy el principal desafío de Recursos Humanos en empresas vinculadas a la ingeniería y la construcción?

Uno de los grandes desafíos cuando ingresé a Haug fue posicionar al área de Gestión Humana no sólo como un área de servicio, sino también como un soporte estratégico para las distintas áreas de la organización, especialmente para el área de Operaciones. En un sector tan dinámico como el nuestro, el área debe responder de manera oportuna, asegurando la cobertura de posiciones en el tiempo adecuado para no generar retrasos en los proyectos y, al mismo tiempo, contribuir a la optimización de recursos y costos.

Muchas veces, en industrias como ingeniería y construcción, se percibe a Gestión Humana únicamente como un área administrativa; sin embargo, el verdadero reto está en demostrar el valor que puede aportar al negocio, impactando directamente en la productividad, la eficiencia y la sostenibilidad de las operaciones.

¿Y otro desafío?

Otro desafío importante ha sido fortalecer la conexión entre sede central y proyectos. En organizaciones con operaciones descentralizadas, es fundamental que exista una estructura alineada, dónde Gestión Humana establezca lineamientos corporativos y los proyectos los ejecuten de manera efectiva. Para lograrlo, entendimos que era necesario acercarnos mucho más a la realidad de las operaciones. No es lo mismo trabajar desde oficina que vivir el día a día en un proyecto; comprender ese contexto nos permite responder con mayor agilidad y empatía a las necesidades de nuestros equipos.

Asimismo, considero que uno de los mayores retos actuales es atraer y fidelizar al talento joven, que hoy tiene nuevas expectativas laborales y una cultura distinta. Nuestro sector implica esquemas de trabajo exigentes, como regímenes atípicos y entornos altamente operativos, por lo que el desafío está en generar experiencias de trabajo positivas, retadoras y alineadas a sus expectativas de crecimiento y bienestar.

En ese sentido, la tecnología también cumple un rol clave, ya que nos permite agilizar procesos, mejorar la experiencia del trabajador y generar entornos de trabajo más dinámicos y eficientes. 

Hoy el gran objetivo es que las personas no solo vengan a trabajar, sino que encuentren en la organización un espacio donde puedan desarrollarse, sentirse valoradas y quieran permanecer.

¿Qué significa una certificación ISO por ejemplo en empresas como Haug Chile?

Haug Chile viene desarrollando proyectos en Chile desde hace aproximadamente 10 años y, aunque es una operación relativamente joven, haber obtenido una certificación como la trinorma representa un hito muy importante dentro de su proceso de crecimiento y consolidación.

Más allá del reconocimiento externo, este tipo de certificaciones nos brinda claridad sobre cómo queremos seguir construyendo nuestros procesos y alcanzar nuestras metas como compañía.

Contar con procedimientos definidos y alineados a estándares internacionales no solo responde a las exigencias de nuestros clientes, sino también a una convicción interna de trabajar bajo una cultura de excelencia, mejora continua y sostenibilidad.

¿Qué rol ocupa hoy el bienestar emocional dentro de las estrategias de desarrollo humano?

En una industria como la nuestra, donde existen jornadas extensas y operaciones altamente demandantes, el bienestar emocional cumple un rol fundamental dentro de las estrategias de Gestión Humana. Hoy entendemos que las personas necesitan sentirse en un entorno saludable, donde no solo se priorice el trabajo y el cumplimiento de objetivos, sino también su bienestar integral y la posibilidad de mantener un equilibrio con su vida personal y familiar.

Por ello, buscamos generar espacios de trabajo donde los trabajadores puedan desarrollarse en un ambiente armonioso, seguro y humano. Después de la pandemia, además, los factores psicosociales y los niveles de estrés tomaron una relevancia mucho mayor, lo que nos llevó a reforzar acciones orientadas a la prevención del agotamiento emocional y al acompañamiento de nuestros equipos.

En ese contexto, el rol del liderazgo es clave. Hoy los líderes tienen una responsabilidad mucho más cercana con las personas y con la experiencia que viven dentro de cada proyecto. El liderazgo ha evolucionado; antes predominaban modelos mucho más verticales y rígidos, mientras que hoy se requiere un liderazgo más horizontal, empático y participativo, capaz de integrar, escuchar y generar confianza.

Las nuevas generaciones necesitan sentirse parte de algo más grande, sentir que su trabajo tiene propósito y que forman parte de un equipo que los valora y los impulsa a crecer. Por eso hablamos cada vez más de un liderazgo con trascendencia, que no solo busca resultados operativos, sino también generar impacto positivo en las personas.

¿Por qué hoy la rotación y la globalización presentan obstáculos en las áreas de Recursos Humanos?

Hoy la globalización ha transformado completamente la dinámica del talento. El mundo se ha convertido en una puerta abierta de oportunidades, donde las personas tienen acceso a propuestas laborales mucho más amplias y competitivas, tanto a nivel nacional como internacional. Esto representa un gran desafío para las áreas de Gestión Humana, ya que existe una competencia constante por atraer y retener al mejor talento. La tecnología también ha acelerado este proceso; antes, la movilidad laboral era mucho más limitada, mientras que hoy las oportunidades llegan de manera inmediata y las personas tienen mayor acceso a información, ofertas y posibilidades de desarrollo en distintos mercados. Si bien la globalización trae aspectos positivos porque impulsa el crecimiento profesional y el intercambio de conocimiento, también genera retos importantes relacionados con la rotación y la fuga de talento, especialmente en sectores altamente especializados como ingeniería y construcción. En nuestro caso, una de las iniciativas más importantes ha sido apostar por escuelas de formación técnica, donde buscamos desarrollar jóvenes talentos y brindarles oportunidades reales de crecimiento dentro de la organización.

El objetivo no es solo cubrir una necesidad operativa, sino construir una cantera de profesionales que puedan desarrollarse con nosotros, alineados a nuestra cultura, nuestros valores y la visión de largo plazo de la compañía.

¿Cómo atraer y retener talento joven en industrias tradicionalmente más técnicas? (Ej. Escuela de Soldadores)

En Haug venimos trabajando precisamente en construir esos espacios. Desde el año pasado impulsamos nuestras escuelas de formación técnica, tanto en procesos de soldadura como de calderería, con el objetivo de seguir formando nuevos talentos especializados para el sector.

Estos programas generan un beneficio mutuo. Por un lado, los jóvenes pueden complementar y perfeccionar los conocimientos adquiridos en las aulas a través de experiencias prácticas y acompañamiento constante; y por otro, como organización, fortalecemos el sentido de pertenencia, la identificación con nuestra cultura y el compromiso con la compañía desde etapas tempranas de formación.

Además, como parte de nuestra estrategia de desarrollo organizacional, venimos impulsando una cultura corporativa sólida, donde nuestros pilares culturales y el fortalecimiento del liderazgo cumplen un rol fundamental para generar equipos más integrados, motivados y alineados con la visión de la empresa.

¿Cómo se trabaja el liderazgo en industrias tan masculinizadas?

En sectores tan tradicionales como la construcción, la minería y la metalmecánica, ejercer un liderazgo femenino continúa siendo un reto importante. Así lo he vivido a lo largo de mis más de 15 años de experiencia profesional, promoviendo constantemente la visibilidad de mi rol y demostrando, desde cada uno de los objetivos alcanzados, que el talento, la capacidad y el compromiso no dependen del género.

En lo personal, este recorrido me ha brindado una gran satisfacción, porque además de enriquecerme profesional y humanamente con cada experiencia, también me ha permitido ver reconocido mi esfuerzo y dedicación en un entorno históricamente masculinizado.

Desde mi rol actual, busco promover constantemente una comunicación cercana y efectiva con mis pares y equipos, fomentando la integración, la colaboración y espacios donde las personas puedan sentirse escuchadas y valoradas. Creo firmemente que el liderazgo moderno debe construirse desde la empatía, el respeto y la capacidad de generar confianza.

Si bien considero que nuestro sector seguirá teniendo una presencia mayoritariamente masculina durante los próximos años, estoy convencida de que cada vez más las organizaciones valorarán principalmente el talento, las habilidades y la capacidad de generar resultados, independientemente del género

¿Qué habilidades consideras esenciales para los líderes actuales?

Hoy el mundo laboral nos reta a ejercer un liderazgo coherente, donde podamos enseñar con el ejemplo y generar en nuestros equipos relaciones basadas en la confianza, la empatía y el sentido de pertenencia.

Considero que la empatía cumple un rol fundamental dentro del liderazgo actual, porque permite comprender mejor a las personas, acompañarlas y generar espacios de trabajo más humanos y cercanos. Cuando un trabajador siente respaldo y seguridad emocional dentro de su equipo, el nivel de compromiso, productividad y conexión con la organización crece significativamente.

En ese contexto, la inteligencia emocional se vuelve una competencia clave en la gestión de personas. Los líderes de hoy no solo deben enfocarse en resultados, sino también en saber cómo comunicarse, cómo acompañar a sus equipos y cómo gestionar adecuadamente distintos escenarios y emociones dentro del entorno laboral.

Asimismo, no podemos dejar de lado el rol de los líderes digitales, capaces de transformar la incertidumbre frente a la tecnología en oportunidades de crecimiento y evolución para los equipos. 

Hoy el desafío no está en temer a los cambios tecnológicos, sino en aprender a utilizarlos estratégicamente para potenciar el talento, optimizar procesos y alcanzar los objetivos de la organización

¿Qué lugar ocupa la diversidad dentro de las políticas de Recursos Humanos?

Para quienes lideramos la gestión del talento humano, la diversidad ya no es una tendencia dentro de las organizaciones; hoy es un eje central y transversal que define la forma de gestionar personas y construir cultura.

Nuestro rol no consiste únicamente en atraer profesionales que se ajusten a un perfil de puesto, sino también personas que, desde sus experiencias, perspectivas y capacidades, aporten al fortalecimiento y enriquecimiento de nuestra cultura organizacional.

En Haug, desde el área de Reclutamiento y Selección, promovemos procesos libres de sesgos y sin condicionamientos relacionados con género, religión u otros factores, buscando siempre incorporar talento con competencias que generen valor agregado a la organización.

Asimismo, desde el área de Relaciones Comunitarias, impulsamos iniciativas orientadas al desarrollo de nuestras comunidades cercanas, a través de talleres de empleabilidad local, fortalecimiento de competencias y oportunidades de crecimiento, involucrando no solo a nuestros trabajadores, sino también a sus familias..

¿Cómo se construye sentido de pertenencia en compañías con operaciones tan dinámicas y en territorios adversos?

Desde mi perspectiva, existen tres aspectos fundamentales para fortalecer ese vínculo:

• Comunicación constante y bidireccional: Mantener reuniones periódicas y utilizar herramientas tecnológicas nos permite estar conectados, informados y alineados entre sede y proyectos, incluso en operaciones ubicadas en zonas alejadas.

• Cercanía y liderazgo visible: Conocer la realidad de los proyectos a través de visitas en campo nos ayuda a desarrollar una mayor sensibilidad frente a las necesidades de nuestros trabajadores y, a partir de ello, tener una mejor capacidad de respuesta y resolución.

• Estrategias de bienestar adaptadas a cada proyecto: Cada operación tiene dinámicas y necesidades distintas; por ello, es importante implementar acciones alineadas a cada realidad, garantizando condiciones seguras, humanas y adecuadas para el desarrollo de nuestros equipos.

En ese camino, nuestros pilares culturales cumplen un rol fundamental, ya que nos permiten fortalecer una cultura basada en la calidad, la seguridad, la ética y el compromiso de todos los que formamos parte de Haug.

¿Qué aprendizajes te dejó tu recorrido en desarrollo organizacional?

Desarrollarme en el mundo de la Gestión Humana no ha sido una tarea sencilla, especialmente en sectores como el nuestro, donde las operaciones se desarrollan en distintos puntos geográficos y bajo dinámicas altamente exigentes.

Desde esa visión, hemos fortalecido distintas unidades funcionales que cumplen un rol clave dentro de la compañía. Por un lado, las unidades habilitadoras, donde se encuentran áreas como Reclutamiento y Selección, Nóminas, Relaciones Laborales y Gestión del Talento y Desarrollo; y por otro lado, las unidades de soporte, enfocadas en procesos como compensaciones y bienestar social.

Todo ello me ha permitido comprender que el verdadero rol del liderazgo en Gestión Humana va mucho más allá de los procesos administrativos. Hoy considero que nuestro principal desafío es crear condiciones de confianza, cercanía y liderazgo empático, donde las personas puedan desarrollarse, dar lo mejor de sí y sentirse parte importante del crecimiento de la organización.

¿Cómo se detecta y potencia el talento interno dentro de una organización?

En muchas ocasiones, quienes lideramos las áreas de Gestión Humana solemos enfocarnos principalmente en la parte hard del negocio, buscando evidenciar el control y seguimiento de nuestros procesos a través de indicadores y KPIs que nos permitan tener una mayor visibilidad para la toma de decisiones.

Sin embargo, considero que la verdadera sostenibilidad y continuidad del negocio se construye identificando al talento que existe dentro de la organización; personas que no solo demuestran un buen desempeño, sino también el potencial necesario para seguir creciendo y asumir mayores responsabilidades dentro de la compañía.

Para lograrlo, es fundamental invertir en capacitación, desarrollo y acompañamiento constante de nuestros equipos. En Haug venimos trabajando, en una primera etapa, con la metodología Nine Box, una herramienta que nos permite identificar a nuestros Top Talent y proyectar el desarrollo de futuros líderes dentro de la organización.

Nuestro objetivo es seguir fortaleciendo una cultura donde las oportunidades de crecimiento puedan generarse desde adentro, potenciando el talento interno y asegurando la continuidad del liderazgo en la compañía.

¿Qué tendencias crees que marcarán el futuro de Recursos Humanos en América Latina?

La digitalización y el uso de la inteligencia artificial en los procesos operativos de Recursos Humanos son tendencias en las que ya nos encontramos inmersos. Sin embargo, considero que el verdadero reto no está únicamente en incorporar estas herramientas, sino en aprender a utilizarlas de manera estratégica y humana, buscando procesos más eficientes sin perder la empatía y la cercanía con las personas.

La automatización de procesos más operativos y demandantes permitirá que los equipos de Gestión Humana puedan enfocarse mucho más en fortalecer las relaciones laborales, comprender mejor las necesidades de las operaciones y generar una conexión más cercana entre los equipos y la organización.

Creo que el futuro de Recursos Humanos en América Latina estará marcado por un equilibrio entre tecnología y gestión humana, donde la transformación digital deberá ir acompañada de culturas organizacionales más cercanas, ágiles y centradas en las personas.

Si tuvieras que definir en una frase el propósito de Recursos Humanos hoy, ¿cuál sería?

Potenciar el talento para garantizar la continuidad de la operación, conectando la estrategia del negocio con el desarrollo y bienestar de las personas.